De wereld is volop in verandering. Sociaaleconomische ontwikkelingen, wet- en regelgeving, nieuwe klantbehoeften en technologische ontwikkelingen veranderen permanent de spelregels van het zaken doen. Wat betekent dat voor jouw organisatie? Profiteer je van deze ontwikkelingen? Of zie je op termijn de houdbaarheid van je business in gevaar komen? Kortom: hoe toekomstbestendig is jouw business model eigenlijk?
Dat het speelveld om ons heen steeds sneller verandert, is inmiddels een open deur. Zaken als de pandemie, grondstof tekorten voor onder andere chips, hout en energie, de klimaat issues en de oorlog in Oekraïne hebben grote impact op ons speelveld. De term VUCA staat Volatility, Uncertainty, Complexity en Ambiguity. Daarmee verwijst VUCA naar een wereld vol volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en tegenstrijdigheid.
Hoe speel je als bedrijf in op alle ontwikkelingen? Hoe bouw je veerkracht in je organisatie om mee te kunnen laveren met dat veranderende speelveld? Er zijn tegenwoordig zo veel zaken waar we geen invloed op hebben en die we ook al niet kunnen voorspellen. Vooral de manier waarop we omgaan met deze VUCA wereld bepaalt het succes van een organisatie. Dus het vermogen af te wijken van het geplaveide pad op basis van nieuwe inzichten. Dat vraagt om een aantal kwaliteiten die voor de meeste organisaties nog geen vanzelfsprekendheid zijn.
Kijk naar buiten
Een externe vizier is een randvoorwaarde. Heb je de competenties in je organisatie om naar buiten te kijken en ontwikkelingen op de voet te volgen? We hebben te maken met een dynamische markt. Die dynamiek kan ervoor zorgen dat je huidige business wordt geraakt of dat er juist kansen ontstaan om op nieuwe manieren waarde te creëren. Om deze mogelijkheden te signaleren, moet het vizier naar buiten gericht zijn. Gebruik de ogen, oren en kennis van het team om ontwikkelingen te signaleren. Zorg dat er ruimte is om deze inzichten te delen en dat er een heartbeat is om met elkaar vast te stellen wat de invloed van deze ontwikkelingen is op jullie business. Beperk je daarbij niet alleen tot je interne collega’s, maar start ook een continue dialoog met je partners in de keten. Klanten zijn daarin net zo goed een partner. Samen zie je immers meer dan alleen.
Bijgaand de link naar het Context canvas, een tool waarmee je trends en ontwikkelingen in jullie speelveld kan optekenen.
Bepaal de impact
Er moet ruimte in het proces en in de organisatie zijn om nieuwe inzichten snel door te vertalen naar de strategie. Nieuwe inzichten vertalen naar de strategie gaat enerzijds over het vaststellen van de impact van ontwikkelingen en veranderingen op jouw business of toekomstige business. Ben je in staat om vanuit verschillende perspectieven te vertalen wat het effect kan zijn op de volgende vier business drivers:
- Desirability: beïnvloeden de ontwikkelingen de relevantie van jouw oplossing doordat behoeften veranderen? Of ontstaan er mogelijkheden voor nieuwe waarde?
- Responsibility: geven de ontwikkelingen aanleiding om de impact van jouw business op people (mens), planet (milieu) of prosperity (welvaart) te heroverwegen?
- Feasibility: beïnvloeden de ontwikkelingen de realiseerbaarheid van jouw oplossing doordat het moeilijker of juist makkelijker wordt om waarde te leveren?
- Viability: beïnvloeden de ontwikkelingen de levensvatbaarheid van jouw business doordat de kosten- danwel de inkomstenstructuur verandert?
Anderzijds gaat het over het vertalen van deze impact naar aanpassingen in je strategie. Daarbij is het essentieel dat je als organisatie scherp hebt wat je visie en ambitie zijn. De beoogde outcome bepaalt immers welke alternatieve routes er zijn om die visie en ambitie te realiseren.
Reserveer ruimte om je strategie te herzien
De organisatie moet niet alleen de vertaalslag weten te maken uit de inzichten, maar ook resources hebben gereserveerd om de aanpak te herzien en te ondersteunen. Kortom, het vermogen bezitten om een reset te doen op je huidige aanpak en nieuwe paden te betreden. Dit kan je als organisatie organiseren door een deel van je resources en capaciteit “vrij” te houden. Niet alleen in de agenda’s van medewerkers, maar ook op de backlog of PI-planning. De stelregel die we aanhouden voor een toekomstbestendige bedrijfsvoering is dat je 20% tot 25% van je resources reserveert om adequaat in te spelen op veranderingen.
Bovendien geeft het vrij plannen van deze capaciteit direct een extra signaal en motivatie aan de organisatie om naar buiten te kijken en ontwikkelingen in het speelveld te volgen. Daarmee is de cirkel rond.
Kortom, wanneer je in een markt die voortdurend in beweging is succesvol wilt blijven, dan vraagt dat om veerkrachtige organisaties. En die veerkracht kan je faciliteren.
